麦肯锡

COVID-19颠覆了许多经济部门，特别是保险公司面临着严重的业务中断和日益增加的利润压力。

然而，即使在大流行之前的几年里，也只有一小部分保险公司获得了可观的利润，而另一小部分保险公司却破坏了巨大的经济价值。这部分是因为，与许多其他行业不同，保险业在过去十年中没有成功地提高生产力。再加上持续的低利率，结果是许多保险公司没有赚取资金成本。

虽然冠状病毒危机放大了保险业面临的一些主要挑战，但它也加快了提高生产力的步伐，特别是向数字化的转变。在接下来的十年里，保险公司有机会提高生产力，将运营成本降低40%，并同时改善客户体验。为了取得这一成功，2030年的保险运营模式必须与今天截然不同。

事实上，保险公司需要看起来不像过去的传统保险公司，而更像现代科技公司。成功地实现这一转变需要在价值链的所有领域大幅提高生产率，这意味着保险公司需要的不仅仅是零碎的改进尝试。相反，它们需要全面的结构性方法来改变它们的运营模式和成本结构。只有变革性的方法才能让保险公司在后冠状病毒时代生存和繁荣。

虽然保险业中的主要价值链要素将继续存在，但在2030年，几乎所有关键业务流程都将更加精简，通过自动化和数字化实现，直接处理的程度将大大提高。

对新技术的投资将创造或促成其中许多生产力的提高。就在几个月前，2030年愿景的内容可能还只是空想或牵强。然而，冠状病毒的流行加速了整个保险业采用新技术和新的工作方式。即使是那些在大流行期间减少了对新技术投资的保险公司，削减资金也不会无限期地持续下去。事实上，在价值链的许多或所有要素中，我们看到了越来越多的数字化应用和向远程工作的快速转变。

2030年的产品格局可能会有所不同，主要有两个原因：产品的简化和产品组合的简化

简化产品

2030年，保险公司将提供更简单的产品，既能提高客户满意度，又能提高生产率。更简单的产品可能只提供三个高级级别的价格表，减少标准过多的选择将减少客户的困惑。一些领先的保险公司将投资于技术，并为整个业务开发一个通用的IT平台。他们甚至可以在这个IT平台上创建一个主产品，每个子公司或业务单位都将其作为其产品构建过程的基础。这种方法将为大型保险公司带来显著的效率，因为它们的产品（尤其是在P C领域）在各个国家和地区之间往往有许多共同点。

简化产品组合

今天的许多保险公司和数字“攻击者”的产品组合更简单，这一事实有助于他们显著提高运营效率和成本结构，到2030年，最具生产力的保险公司将效仿这一做法，提供不超过5到10种产品。例如，与许多保赔保险公司提供的50至100种产品相比，这一系列产品既没有带来有意义的收入，也没有带来利润。我们的分析显示，通常前10到15个有效产品产生的毛保费超过总承保保费的95%。在未来十年中取得成功的保险公司将相应地简化产品供应。简化一个产品组合可以将现任者在产品开发相关流程中的运营成本降低30%。

越来越多的客户不仅需要数字自助服务，而且还需要面对面咨询，流行病加速了向更高效的全渠道分销的趋势。十年后，领先的保险公司将掌握他们的全渠道方法。客户可以从在线调查开始，然后通过视频会议无缝地从保险公司那里获得个性化建议。创新的在线门户将提供给需要在购买后管理其政策的客户。

销售人员也将在更大程度上实现数字化，以便更有效地开发潜在客户，更好地匹配保险公司，并改进对下一个最佳产品的推荐指导。

到2030年，大量的技术投资将得到回报，对于大多数个人和小型企业产品来说，人工定价和承保将不复存在。投资新工具的保险公司将在汽车、个人责任以及家庭保险等更简单的业务中自动定价率将超过90%。在未来几年，保险公司将通过机器学习模型和分析获得显著更好的定价能力，这些模型和分析使用客户数据（如医疗产品的可穿戴设备）来提供量身定制的价格，或使用外部数据（如价格比较网站的竞争对手报价）来优化保费。

到2030年，大型商业保险、量身定制的专业保险（如艺术品保险）和更复杂的人寿保险业务的承保将不会完全自动化，仍需要专业保险人的重要知识。尽管如此，即使是对于复杂的业务，定价和承保在2030年也将比现在更加自动化和数字化。

到2030年，自动定价和核保流程将立即触发保单签发流程，无需任何人工干预，保单签发流程将大部分或完全数字化。客户将通过在线门户网站、电子邮件或其他数字通信渠道接收其政策文件。与当今世界相比，广泛采用更安全的数字通信渠道将减少对纸质邮件的需求，2030年，纸质表格将只在要求时提供，一些保险公司可能会收取额外费用。

十年后，很大一部分政策处理将通过数字自助服务。在客户服务中心，简单的电话将被自动化的。快速学习聊天机器人将能够帮助客户完成所有基本任务，并且只建议在特殊情况下致电（人类）专家。大部分或所有日常任务都将完全自动化，从而加快客户后台任务的解决，并消除员工枯燥、日常、手工的工作。这也意味着，员工将只剩下更复杂的任务，这将需要呼叫中心和服务人员获得新的技能。随着保险公司提高员工技能，保单服务可能会成为一个以分析为动力的增长引擎，提供了交叉销售和追加销售以及提高留存率的机会。

2030年，领先的理赔机构将结合和利用人类智能和人工智能的最佳特性。人类将继续是索赔过程中必不可少的，特别是对于复杂或不寻常的索赔，如商业或专业领域的索赔。人力索赔处理人员还将在简单的索赔中为客户提供同理心，并扩展到创新的新角色，如索赔预防（包括监控、预防和缓解）。但由于数字工具（如视频理赔调整）和人工智能（例如用于欺诈检测），理赔人员将能够更远程、更高效地工作，同时始终牢记客户满意度。

这些工具和下一代功能将包括先进的分析，在第一次收到损失通知时，将每个索赔快速分段并路由到适当的索赔处理程序和解决渠道。数字化索赔处理人员需要与算法一起工作，帮助客户处理异常。事实上，虽然技术的进步（主要涉及人工智能）将使理赔工作人员完成的近一半工作自动化，但理赔处理人员的角色不会消失，而是会不断演变。

总的来说，未来十年索赔的数字化发展不仅会提高生产率，而且会改善客户体验。这些进步还可以通过提高索赔准确性来提高损失频率和严重程度。

即使在今天，在许多行业中，行业领导者都是那些像科技公司一样经营和创新的企业。2030年最具生产力的保险信息技术组织将是那些采用生态系统方法进行能力建设的组织。这种方法不仅仅是使用数据和数字工具；它还涉及以这样一种方式组织它，它可以通过平衡内部和外包能力来实现甚至催化持续的创新和适应。

事实上，即使在2030年，许多保险公司在吸引和留住足够的内部分析或数据科学人才方面仍将面临挑战。因此，保险公司需要考虑合适的潜在合作伙伴网络，并计划如何从外部购买知识。我们已经在行业领导者和初创企业中看到了这种方法。这种基于平台的模块化IT设置为保险公司提供了快速、灵活的测试、失败、学习和扩展所需的速度和灵活性。

虽然IT生产力在2030年将更高，但由于对先进技术的需求增加，IT总成本可能也会更高。在未来十年里，当前的IT计划（如替换遗留系统和数字化改进）将对生产力产生积极影响。然而，到2030年，许多保险公司仍将进行大量的IT投资。

2030年的支持功能将比今天的更加高效和有效。在许多职能部门，特别是人力资源和金融保险公司，将自动化日常任务，从而加快后台任务的解决。

人力资源与人才

2030年，保险人力资源和人才职能将更加注重战略主题。将精简基本行政和事务流程，并酌情将其外包，以便快速获得自动化和更综合的服务，例如在薪金编制和雇员调查方面。人力资源部还将使用数字工具，如严格的人才分析和面试视频会议，以提高效率和效力。

财务

到2030年，财务和控制任务将更加集中和自动化。所有业务部门（如财务、分销和人力资源）的控制职能将集成到一个实体中，以实现集中报告。采用新技术的保险公司将能够建立一个通用的仪表板和一个“数据湖”，包括所有相关的关键业绩指标，作为一个单一的“真相来源”。这些报告将自动化，并将在一个自助服务门户中提供，各部门可在其中生成定制的报告。

为了在这种不确定的环境下为未来做好准备，传统保险公司最好现在就解决成本基础问题。两个关键的行动可以帮助他们在未来十年保持竞争力。

制定目标和计划，充分发挥潜力

保险公司应该从一个独立的，外部的审查他们的业务，以确定其全部潜力。然后他们应该为公司创造一个未来的国家愿景。

一旦愿景确立，保险公司应制定一个全面而详细的计划，规定明确、可衡量的目标，并明确规定责任。例如，许多保险公司制定了直接的财务目标，并辅以其他客户体验和运营目标。他们可以直接跟踪核保和新业务中的处理率和所有数字保单申请和发行率，每个具体数字由专人负责。如果没有明确的目标和责任，保险公司有可能以糟糕的结果收场，随之而来的是不同意和指责。

为了获得成功，该计划需要包含四个类别：功能卓越、结构简化、业务转型和企业敏捷。为了许多保险公司，这项计划还需要大量的技术投资。

特别是，该计划需要解决所有业务领域的收入和支出来源。根据我们的经验，没有什么是禁区，只削减成本是行不通的。多年来，领导人们只是简单地认为，把职能集中起来是不可行的。然而，当保险公司进行生产力转型时，集中化可以消除大量的低效率，同时保持代理人和客户的满意度。在冠状病毒大流行期间，这种集中化变得尤为重要，因为新采用的数字咨询工具越来越多地为保险公司提供一流的远程支持。

建立组织基础设施

为了实施这一计划，保险公司应该创建一个转型办公室，该办公室应持续、逻辑地进行排序，以便组织的每个部门都知道该做什么以及何时以协调的方式进行。转型办公室在不失大局的情况下跟踪进展，它还要求人们对自己的行为和交付结果负责，一直到最后的执行。

此外，保险公司还需要优先考虑组织的健康状况。这包括衡量他们的起点，并在整个转型过程中采取积极主动的措施，以支持较弱的领域。特别是，保险公司需要不断培养员工的能力，一直到第一线。例如，在转型之初，一家北美寿险公司进行了全面的组织健康调查。调查显示，缺乏明确的方向和执行不力是提高业绩的两大障碍。在转型过程中，领导层优先考虑员工的透明度，并明确将转型目标与组织的总体任务联系起来，此外还创建了坚实的组织基础设施，以支持公司的绩效转型。

最后，保险公司需要有效沟通，从最高层的统一战线开始。当领导层清楚地了解公司的发展方向时，员工会更快乐，更容易改变自己的行为。首席执行官和其他董事会成员需要认识到并沟通变革是一个过程，以及在这种新的、不稳定的环境中进行变革的原因。例如，另一家欧洲保险公司的首席执行官号召员工们，在彻底重新思考他们为客户服务的方式的旗号下，进行全公司范围的转型。成功地将员工的思维模式转变为服务客户的新方式，是这家保险公司能够快速适应快速发展的技术和不断变化的客户期望的一个关键因素，同时使保险公司能够成功地与保险技术颠覆者竞争。

成功采取这两项措施的保险公司，其费用比率将呈现稳步下降的趋势，而不是一次性大幅降低。事实上，那些在未来十年取得成功的公司将在竞争中超越更高效、更具弹性的组织。保险业的领导者需要提前计划，运用各种各样的战略和战术手段来推进变革。在这个不确定的时代，站着不动不是一个选择。